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施振荣:明星企业家如何顺利退休  

2009-02-20 10:24:37|  分类: 人物专访 |  标签: |举报 |字号 订阅

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IT教父柳传志复出,担任联想集团董事局主席,舆论一片哗然。华人企业另一位教父、泛宏碁系创始人施振荣在做什么?他是否会步柳传志后尘而复出?

  日前,施振荣应邀担任中国著名财经管理媒体《经理人》客座总编辑。在接受《经理人》采访时,施振荣明确表示,“如果接班人做得不好,我不会跳下来帮他实际负责。遇到挫折,需要重振信心的过程。我会鼓励他继续做,负起责任来。”

  做为《经理人》杂志客座总编辑,施振荣先生还在《经理人》发表专文,谈明星企业家如何顺利退休。以下是施振荣先生撰文全文。

  永续经营比儿子接班重要!

  文/泛宏碁系创始人 施振荣

  中国企业存在接班人危机,这是未来30年面临的普遍问题,解决不好,会影响华人企业在全球的发展。

  接班人危机,问题本源出在文化上。“家天下”、“师傅留一手”,这是中国传统文化的特色。这种文化,对培养接班人很不利。文化形成历经了几千年,要短时间内突破,很难。宏集团之所以能成功地把企业传承给三位新的接班人,根本原因,在于我们花了很长时间,打破了“家天下”和“师傅留一手”的文化。

  《经理人》杂志本期封面文章讨论“明星创始人退位”主题,邀请我担任客座总编辑,我欣然接受。其原因在于,我非常愿意“不留一手”地把我的培养接班人的经验,传承给所有全球华人企业。我认为培养接班人,目标在于企业永续经营,而不是非要把企业传承给自己的儿女。推动华人企业打破“家天下”、视企业为家族所有的文化,有利于解决接班人危机。

  曾经有企业家评论说,施振荣不把企业传承给自己的儿女,将来会后悔的。我为什么要后悔呢?我不仅不会后悔,他们应该会很羡慕我。我交棒之后,现在做我喜欢做的事,压力越来越小,公司越来越成功。我倒是想让别人后悔:怎么不早点想通这件事!

  30多年前,从创业的第一天,我就在讲,公司是我创立的,但不是我个人的,是大家的,我只是一个专业经理人而已。而且宏公司在早期就让员工入股,员工都是股东,公司是所有股东的,而不是我个人的。之所以在创业之初,就要清除“家天下”的文化,是因为创始人终有一天要离开的,但公司要永续经营。永续经营的关键是人才,交棒是接力式马拉松,是很长期的,一棒接一棒的。并且,接班人培养,不仅仅是培养几个CEO,而是要培养一个企业各个层级都有接班人的人才体系。要使企业群龙并起,关键是在公司里塑造“师傅不留一手”的文化,要信任人才。通过对社会的长期思考,我认为,“家天下”、“师傅留一手”,这是华人企业一盘散沙,做不大的重要原因。对于中华文化的局限,面对未来,面向全球化时代,必须突破。

  明星创始人身后,在“家天下”观念指引下,二代接班,争财产,争经营权,这很常见。谁的责任?创始人的!兄弟斗争,是创始人生前未能及早妥善安排而造成他们争斗的。上一代如果负责任,用心安排,兄弟是斗不起来的。创始人退位,两个事必须预先交代下去,一个是企业经营的权力。我的子女,他们读中学时就知道,宏早就规划交棒给专业经理人,他们也不可能去碰,将来他们即使继承我的股份,也仅是单纯的股东,不会介入公司的经营。

  另一个则是我个人的财产安排,我的财产相当部分将捐做公益,透过家族成员长期投入公益事业;另一部分则平均分配给子女。我的这些安排就是在身后让子女没什么权与利可争,如此兄弟自然和睦,企业也能永续经营。

  作为企业接班人,实现国际化,也是重要的一课。国际化,有两层含义,一是在中国本土市场,实现经营模式国际化,能力国际化,理念国际化,并且都在世界水平以上。二是把事业落实到国际上。要靠自由市场竞争,在国内锻造了核心竞争力,再到国际上去磨练。跨国公司之所以能在全球扩张,是因为他们有全球化的人才。宏为什么能在国际上成功,比如欧洲,是因为我们自己不仅国际化,而且拥有当地化的人才。国际化是一个长期的过程,宏为什么能实现今天的国际化,是因为我二三十年前,就有国际化意识,国际化行动。早年,华人在美国,一般都是工程师,很少有经营管理、营销人才。那时候,我经常参加国际会议,开阔视野,但很孤单,很少能看到华人的身影。在21世纪的现在,作为新一代接班人,国际化一课,必须尽快补上!

 

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